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本文部分文字采籍自《哈佛商业评论》

不论什么样的组织，跨部门协作都是一个管理难题。作为管理者，可能都有这种感觉：安排属下工作有如探囊取物，协同其他部门做事则步履维艰。这一问题不仅涉及组织架构、组织文化，其实和管理者的领导力也有莫大的关系。

管理者的跨部门影响力，可称之为横向领导力，包含诸如人格影响力、沟通交流能力等能力。当领导者展现充分的个人魅力，出色的个人影响力以及亲和的沟通时，跨部门合作的障碍自然会轻松化解。

我们需要知道的

部门横向协同中出现的问题，往往是由领导者一连串未知或者并未意识到的小因素聚集而成的。就让我们来看看这些易被忽视却十分重要的细节：

1.我们的命令可能是对他人的抑制

合作意愿受挫，往往是因为命令的副作用。管理者在发出命令时，往往会忘记鼓励他人改变行为，命令很容易成为协作的抑制剂。如果其他部门的同事并没有像我们期望的那样做出反应，那么请思考一下，是否是因为我们在沟通过程中太多发号施令。

2.我们的指示可能是对他人的贬低

管理中，源源不断的指示往往会引起别人的反感，过多的指示会演变成错误的暗示。作为合作方，管理者不应对其他部门同事进行指示动作，这样会引发对方“高人一等”的感触。

3.我们的要求可能是对他人的指责

在跨部门交流中，通常双方都会提出各自要求，而要求和改进建议却容易转化为相互之间的指责。如果不想把意见交换变成一场毫无意义的扯皮，那么请不要抛出这样的论调：“这样做行不通”，然后大家开始针锋相对、吵翻天，继而不欢而散。

4.我们的决策可能降低别人参与感

管理者做出决策本来是份内之事，可一旦决策涉及多部门，武断的决策就会变成对他人的摆布。试想，我们在管理一个多部门参与的项目时，若是将所有决策权大包大揽，是否会降低其他同事的参与度与积极性？

5.我们越少话语可能引发越多猜疑

谨言慎行有时并不是沟通的良药。跨部门协作中，对于工作的敏感点、风险点，如管理者不解释清楚，其他部门同事很有可能无法理解，无法参与到思考过程，更加无法相信想法的有效性，那也就无从谈起如何将你的想法付诸于行动了。

我们应该知道的

知道不可为，是有所作为的前提。决定正确作为的，则是管理者思考问题的角度。

1我们应该主动理解别人的工作行为

跨部门协作中的“不尽人意”，更多时候是事出有因。有的可能因为本部门也有紧要事要做，所以做事仓促；有的可能想要追求更高的标准、寻求更好的问题解决方法，因而对我们的想法产生了疑问。如果想要人们能倾听我们的意见，那么请首先倾听别人的意见，并且要让别人知晓，我们在考虑过程中会纳入他们的想法。

所以，在下次沟通之前不妨加一句：“我知道你很忙，知道你对这个项目也很关心。我一直在思考关于这个项目的问题，特别想听听你的意见......”

2我们应该主动承担合作中的责任

承担部分责任是一种明智的团队合作方法。在合作中，将责任推脱给他人，容易造成矛盾的激化。当我们承认自己有问题时，别人才可能会更愿意承认他们的问题。否则，每一次的沟通就会变成找理由和借口的比赛。

沟通时，我们可以说：“我想我们可以做得更好一些，相信之所以面临当前的困境，我也有很大的责任，但重中之重是我们一起来研究如何渡过难关。”当然，绝不要用“好吧，我承认我可能也有问题”这样有些搪塞的语气去承担责任。

现在，可以行动了

1征求他人的意见，解释提问的目的

例如，项目即将开盘，作为工程经理的我们问营销经理；“你们营销准备好了吗？”营销经理没好气地回答到：“多谢关心，我们已经一个星期不眠不休，你还嫌我们准备的不好？”合适的表达应该是：“对于开盘工作，我在想我我们还能做点什么。你觉得我们需要做些什么，营销工作还有那些安排？”

征询意见的口吻，以及明确地表达目的，会让跨部门沟通事半功倍。

2提出想法，不要有告知的口吻

在跨部门沟通时，最好的沟通方式不是告知而是提出想法。告知更像是发布命令，而提出想法则偏向于解释。比如，告知就是“这是我们要做的事”，解释则是“如果还未找到更好方法，不妨试试这个。”

过多将自己的想法强加于人，会造成对方的反感和抵触。况人无完人，没有几个人的想法能达到伦勃朗作画那种“添一笔则多”的境界。如果其他同事提出异议，应给予鼓励，千万不要立刻反驳或直接否定。倾听和接纳，是合作的基调。

3主动示范，表达共同努力的期望

光是语言上的交流恐怕还不能是使别人信服，管理者无论是否成功展示了自己的想法，事后还要亲力亲为，为各部门同时提供范例。所谓言传不如身教，示范的力量常常是惊人的。

4集思广益，邀请同事一起定计划

管理者首先是聆听者。要鼓励别人接受新思想、接受我们的管理理念与想法，最好的方式就是先倾听别人的意见。协同合作的最好办法，就是和各部门同事一起共同制定改进计划。

1、这是一篇领导力方面的文章，我喜欢这篇文章的论调：领导力约等于影响力！无论你是想如何领导、权威、协调、分工……但首先，请先打造你的影响力！

2、三段的标题很有意思，对于一个观点的阐述：需要知道的、应该知道的、行动指南。抛开内容不讲，这样的逻辑可以应用到岗位工作中去，任何一项工作、项目甚至一个计划、报告PPT，这个逻辑简单明了！

3、做人才培养十余年，领导力的课程应该属于各个企业中高层培训的标配，但究竟什么才是领导力？昨天和某企业董事长交流时，他的一句话启发了我。他对我说：“所谓领导力就是能带领一帮人在混沌中把事情干成！”

4、今天的文章的着重点是中层管理者跨部门协作，其实这恰恰是管理者最大的课题。很多时候，想到是一回事，做到是一回事，让别人和你一起办到是另外一回事。

5、：阿里人力体系的内在逻辑与核心工具（点击查看）。

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